Marknadsavdelningens sex vanligaste fel

Hälften av marknadsavdelningens arbetstid går alltså åt till saker som inte skapar något värde över huvud taget. Det finns flera skäl till det.
Den digitala transformationen är en av de stora utmaningarna. Där finns mycket okunskap och osäkerhet. Följden blir att man anställer en massa specialister.
”De blir nya, egna kanaler som skapar sitt eget innehåll. Men de kan inte marknadsföring utan bara sin kanal. Det blir ingen helhet av det. I början kan man behöva en digital avdelning, för att få kompetens och skapa plattformar. Men sen måste man slå sönder det! Digitalt är inget eget område idag. Allt är digitalt!”, understrycker Peter Lundberg på Kapero och fortsätter:

”Alla nya kanaler som uppstår måste ju också fyllas. Man måste trycka ut content och det genererar en massa arbete. En del löser det med att köpa system, som automatiskt skapar content i mängder. Det blir stora crm-projekt för digital kommunikation.  Och så kommer nya aktörer som skär emellan. Mediebyråernas ersättning är inte reglerad. Så, kan man lita på mediebyråerna? Vi har kunder som fått rekommendationer på stora investeringar som de inte fått ut någonting över huvud taget av. Marknadsavdelningen måste bygga upp en egen kompetens för att få överblick.”
”Företagen pratar också om att man måste vara ’always on’ och jämför med exempelvis kvällspressen. De är always on. Fast de har ju också ett ordentligt nyhetsflöde! Men konsumenterna, företagens kunder, är inte always on hos företaget”, understryker Peter Lundberg.
”Många marknadsavdelningar har blivit sjukt operativa. Men man måste veta vad det innebär att skriva en artikel, jämfört med att sätta in en helsida. Idag har marknadsavdelningen blivit fladdrig och trendig”, säger Kaj Johansson.
Peter Lundberg och Kaj Johansson listar de sex vanligaste felen på dagens marknadsavdelningar:
 

1. Man har samma process för allt

Men detta är en process som definierats utifrån de mest komplexa projekt man arbetar med, vilket i snitt är fem procent av alla projekt. Men vad man än ska göra, varje projekt, varje kommunikationskampanj börjar med ett vitt papper, oavsett om man egentligen bara ska upprepa något man tidigare gjort. Och den processen är anpassad efter de mest komplexa projekten.
Men 80 procent av det som görs på marknadsavdelningen är upprepningar av tidigare erfarenheter.
Samtidigt ökar antalet projekt kraftigt. När man så har en stor mängd uppdrag av olika slag, skapar det flaskhalsar och ger långa ledtider.
”Vi lägger ner för lite tid på de stora uppdragen och de små tar alldeles för lång tid att leverera”, konstaterar Kaj Johansson och tillägger:
”Det är arbetet som ska organiseras, inte människorna.”
 

2. Man startar för tidigt och har inte kompletta underlag

Det vanligt att man drar gång ett projekt innan alla underlag finns framme. Det innebär att många fler personer blir inblandade, vid många fler tillfällen.
”Under tiden hinner beställarna, de olika affärsområdena, ändra sig flera gånger och det leder till många korrekturändringar”, säger Kaj Johansson.
Den alltför långa processen ger bristande fokus i arbetet. Dessutom är kravställningarna på affärs- eller produktområdet för svag.
 

3. För många aktiviteter på gång samtidigt

När man arbetar med för långa processer får man alldeles för många aktiviteter på samma gång. Det blir svårt att få en överblick, vilket leder till bristande kontroll över hela linjen. Följden blir merarbete i form av administration och logistik och skapar svårigheter att samspela med andra avdelningar. Beslutsprocessen försvåras och det ger bristande fokus i arbetet.
”Det i sin tur skapar behov av system och strukturer för att lösa uppgifterna”, säger Kaj Johansson.
 

4. Det är för många inblandade och för många överlämningar

Detta leder till otydliga och överlappande ansvar, där många specialister är inblandade och skapar fler steg i processen. Helt onödiga hierarkier uppstår. Alla vill vara delaktiga och ha egna åsikter om det som görs. Det leder till att mandaten blir oklara, vilket i sin tur skapar frustration och kan leda till konflikter.
”I sådana situationer råkar man lätt ut för problemet ’not invented here’ liksom tissel, tassel och viskningsleken”, säger Peter Lundberg.
Det kreativa slutresultatet blir, inte oväntat, helt urvattnat och utan höjd.
 

5. Otydliga beslutspunkter för sent i processen

Här vet man inte riktigt vilka beslut som ska tas när. Briefen i sig är ofta svag och målsättningen saknas eller är inte ordentligt förankrad.  De verkliga beslutsfattarna kommer in alldeles för sent och har därför uppfattningar om sådant som inte egentligen har med briefen eller målsättningen att göra. Det kan handla om att ifrågasätta färger, bilder eller andra detaljer.
En stor risk är att tagna beslut rivs upp, eller skjuts upp i onödan.
 

6. Otydliga mål och bristande uppföljning

Om man inte vet vad man ska göra eller varför det ska göras, så skapas många problem. Än värre blir det om man sedan inte heller följer upp och vet vad man åstadkommit.
Det är förstås omöjligt att mäta utfall, om man inte i förväg har formulerat en målsättning. Då är det ju också svårt att veta vad som egentligen gör skillnad.
Det blir istället så att pengar fördelas utan koppling till effekter. Men, man har i alla fall använt upp marknadsbudgeten.
Man arbetar med olika ”valutor” i olika kanaler och med mängder av KPI:er som krockar med varandra.
Men det kan också handla om för mycket mätning, alldeles för många siffror och man vet inte vilka som är relevanta.
”Men det finns alltid någon siffra som är positiv”, konstaterar Peter Lundberg.
I sådana här sammanhang blir det svårt att prioritera uppföljningsarbetet.
”Utfallet påverkar nästan aldrig nästa aktivitet. Man lär inget av erfarenheterna. Och man inga mål för att bli mer effektiv, till skillnad från alla andra avdelningar inom ett företag”, sammanfattar Kaj Johansson.
Carin Fredlund