25 oktober 2017

Spendrups gruvliga revanch

Spendrups visar att även en liten aktör kan bli stor. Men hjälp av mod, skickliga rådgivare och lite tur.  En gigantisk konkurrent som klantar till det är inte heller fel. 
Bröderna Jens och Ulf Spendrup var bara 32 respektive 30 år, när de 1976 fick ta över ledningen av Grängesbergs Bryggeri, sedan deras far hastigt gått bort efter en kort tids sjukdom. Det var en tung börda de fick på sina axlar.
Ett par år tidigare hade staten köpt majoriteten av bryggerijätten Pripps och satsade stort på både utveckling och marknadsföring. Konkurrensen var förödande för det lilla familjeföretaget.
Än värre blev det, när riksdagen samma år röstade igenom ett mellanölsförbud, som trädde i kraft sommaren 1977.

Ulf Spendrup tackar turen för framgångarna. Men det var mer än tur. Foto: Peter Knutson
Ulf Spendrup tackar turen för framgångarna. Men det var mer än tur. Foto: Peter Knutson

EFTER FADERNS DÖD, valde dessutom både styrelsen och revisorerna att lämna bolaget. Ekonomin var usel och bröderna hade fått lov att gå in med personlig borgen för bolagets lån på 30 miljoner kronor.
Pripps erbjöd sig att köpa företaget för minus fyra miljoner kronor.
Läget kunde knappast vara mer hopplöst.
Men idag är Spendrups Sveriges ledande bryggeri och marknadsledare på öl och vin (på restaurang-marknaden), liksom på öl och vatten på System-bolaget och i detaljhandeln.
Mariestads Export var Systembolagets mest sålda öl 2016, med drygt 13 miljoner liter. Tvåa låg Norrlands Guld med drygt 11 miljoner liter. Den tidigare giganten, Pripps Blå, fortsätter att tappa marknad och volym och ligger på åttonde plats med en försäljning på drygt 5 miljoner liter. Trots ett lägre pris.
När Ulf Spendrup för någon månad sedan talade om företagets utveckling på ett seminarium förklarade han framgångarna mest med tur.
VISST, DET FINNS nog ett visst mått av tur med i bilden. Men bryggarkunskaperna, passionen och familjeföretagets välsignelse och förbannelse spelat lika stor roll för Spendrups.
Turen fanns kanske med på ett hörn, när man lyckades knyta styrelseproffset och företagsdoktorn Rolf Ängfors till bolaget som styrelseordförande.
Det är säkert inte svårt för valberedningen idag, att locka skickliga medlemmar till styrelsen i Spendrups. Men i mitten av 1970-talet måste det ha varit en bragd.
”Det var Rolfs fru som övertalade honom. Hon tyckte att han skulle ställa upp för ’de där trevliga, unga killarna’. Men själv frågade han sig nog ibland vad han gett sig in på”, säger Ulf Spendrup idag.
Rolf Ängfors övertalade också Leon Nordin att ta plats i styrelsen.
”Det som gjorde Leon intresserad var att han tycket det var fel att staten drev bryggeri och Pripps hade 70 procent av marknaden då.”
RIKTIG FLAX VAR det definitivt, att Jens Spendrup råkade gå på samma 50-årsmiddag, som den svenska agenten för Löwenbräu. Denne berättade att han letat efter ett bryggeri som kunde licenstillverka det tyska ölet. Ulf Spendrup anmälde genast intresse och i augusti 1978 började licenstillverkningen. På 18 månader avancerade sen Löwenbräu från tjugotredje till andra plats på Systembolagets försäljningslista.
En hel del av Pripps negativa utveckling kan förstås också ses som tursam för Spendrups. Sedan staten gjort sig av med sin andel i Pripps, bytte de ägare och, inte minst, vd gång på gång.
SPENDRUPS KAN NOG inte ta åt sig äran för att Pripps klantade till det så totalt med sina varumärken. (Mer än till en del kanske).
1979 lanserades ölet, som bar familjens namn, exklusivt på Operakällaren.
1979 lanserades ölet, som bar familjens namn, exklusivt på Operakällaren. Foto: Spendrups

I slutet av 70-talet bytte Grängesbergs Bryggeri namn, på Leon Nordins bestämda inrådan. Han tyckte att Grängesberg associerade till ”unkna gruvhål”, medan Spendrups hade klang av tradition och kvalitet. Trots ett visst motstånd till att börja med, fick han bröderna Spendrup med sig på namnförslaget.
1979 kom också det första ölet med familjens namn på den eleganta etiketten. Med en högst blygsam marknadsföringsbudget, fann Leon Nordin andra vägar att bygga varumärket och man valde att lansera Spendrups II Premium Beer exklusivt på Operakällaren i Stockholm.
De unga bröderna Spendrup följde Leon Nordins råd och gick med på att sätta sitt namn på familjebryggeriet. Foto: Spendrups
De unga bröderna Spendrup följde Leon Nordins råd och gick med på att sätta sitt namn på familjebryggeriet. Foto: Spendrups

DET VÄCKTE SNABBT uppmärksamhet. Snart även avund hos andra krogar. Men de fick trängta ett tag, innan distributionen breddades. Vid det laget hade Spendrups på ovanligt kort tid blivit ett känt märke.
”Vi hade också mycket hjälp av massmedia. De backade upp oss. Två unga bröder, som var som David mot statens stora Goliat!”
Några år senare, i TV-reklamens barndom stod familjen Spendrup i fokus också i reklamen. Reklamfilmerna presenterade ett antal kändisar, samt Ulf Spendrup, som tog ett glas Spendrups och utbrast ”Jag förstår inte varför en del människor bara beställer ’en öl’”.
DET BÖRJADE RULLA på för Spendrups och produk-tionskapaciteten i anläggningen i Grängesberg slog i taket. Företaget köpte då upp Wårby Bryggeri från KF 1989.
I köpet av Wårby ingick varumärket Norrlands Guld.
”Vi betalade mer för Wårby än vad hela vårt företag var värt.”
MEN DEN AFFÄREN kunde blivit början på en ny stor kris för Spendrups, för bara något år sena-re gav KF Pripps nästan ensamt tillträde till Konsumbutikerna.
Den gången kom dock Ica till bolagets räddning. De hade tröttnat på Pripps dominans och aggres-sivitet och inbjöd Spendrups, Falcon och Åbro till ett samarbete för att markera mot Pripps och KF.
Det är något som bröderna Spendrup inte glömmer. Det märks än idag, när Ulf Spendrup talar om ICA. Det finns en lojalitet mellan två samarbetspartners som behandlat och behandlar varandra med största respekt.
SPENDRUPS REKLAM OCH marknadsföring har alltid hållit hög nivå och uppmärksammats både av konsumenter och i tävlingssammanhang. Men det finns ingen fastställd mall för hur stora resurser man skall lägga på reklam för olika varumärken.
”Kommer det en ny vd eller marknadschef till Carlsberg från Unilever, då har de lärt sig att jobba efter sina modeller och lägga en viss procent av omsättningen på marknadsföring exempelvis. Men så har vi aldrig jobbat. Vissa varumärken behöver mycket stöd, andra mindre. Vi har en lång tradition av att förstå våra varumärken på respektive delmarknad. Man måste känna skillnaden mellan Mariestads och Norrlands Guld”.
När bröderna tog över verksamheten var öl en mycket homogen produkt och antalet bryggerier lätt räknade. Idag är marknaden fragmenterad. Det
finns 300 mikrobryggerier och öl har på nått kultstatus. Spendrups har mött den trenden, bland annat med Gotlands Bryggeri i Visby.
”Vi skrattar verkligen inte åt mikrobryggerierna. Som Pripps gjorde åt oss. De gjorde narr av oss, och talade om att vi inte skulle överleva så länge.”
Mikrobryggerierna stimulerar ölintresset, menar Ulf Spendrup. Förmodligen stimulerar de konsumtionen också, även om officiell statistik inte nödvändigtvis tyder på det. Men de ökar också betalningsberedskapen hos konsumenterna betydligt.
Enligt officiell statistik är ölkonsumtionen i stort sett densamma år från år, medan variationen på vad vi konsumerar ökar.
Det är dock svårt att mäta privatimporten korrekt, vilket innebär att det egentligen är rätt omöjligt att veta hur mycket öl vi verkligen konsumerar idag.

Robert Gustafssons klassiker med ”fulölet” är fortfarande en favorit bland svenska reklamfilmer för många.

 

Norrlands Gluld har för det mesta varit ett reklamintensivt varumärke. Med reklam som snart vann kultstatus. Med glimt och mycket kärlek lekte man med dialekter och karaktärer. Utan att någonsin gå över gränsen.  När Norrlands Guld tog över tätplaceringen på Systembolaget fick dåvarande Pripps Ringnes stora skälvan. Det hjälpte inte att Pripps Blå fortfarande var marknadsledare i övriga segment och totalt tre gånger så stort som Norrlands Guld. Pripps som ägt den svenska sommaren och färgen blå kastade allt över bord.
Istället började man försöka efterlikna Norrlands Guld i rek-lamen. Yngre konsumenter skulle attraheras med bondkomik (utan Norrlands glimt). Men försäljningen backade. Och backade. Det hjälpte inte att man fyra år senare, försökte damma av sitt gamla koncept . Pripps Blå lyckades aldrig kryssa sig genom motvinden tillbaka till toppen. Där ligger Mariestads och Norrlands Guld.
 
SPENDRUPS HAR ETT stort antal ölmärken. Både egna och licensbryggda. 2015 återuppstod Gränges som varumärke. Något öl med namnet Spendrups finns däremot inte längre.
”Vi hanterade inte märket på rätt sätt och har därför beslutat att lägga ner det tillfälligt”, förklarar Ulf Spendrup.
2008 köptes Hellefors Bryggeri i Hällefors och det är idag ett självständigt försäljningsbolag för EMV-marknaden. Men beslutet att satsa på EMV möttes inte enbart med jubel inom företaget.
”Vi är ju ett varumärkesföretag! Ska vi börja konkurrera med oss själva var reaktionen”, minns Ulf Spendrup, som dock kontrade med att Mariestad
ju konkurrerar med Norrlands Guld redan.
Dessutom såg han hur utvecklingen gick framåt inom EMV. Vi närmade oss 25 procent andel EMV i dagligvarubutikerna. Men tänk om vi, liksom i exempelvis England, skulle komma upp i 50 procent.
EFTERSOM SPENDRUPS HAR stor produktion och en omfattande distributionsapparat, är det klokare att den kan utnyttjas fullt ut även i fortsättningen. Skulle man säga nej till EMV-sortimentet, skulle det vara detsamma som att riskera en stor del av verksamheten, menar Ulf Spendrup.
”Mitt val som leverantör är att finnas med där”, säger han och följer därmed också de råd som Leon Nordin gav för länge sedan:
”Det är bättre att vi ökar vår förmåga till parering, än förmågan till planering. Vi ska vara de som snabbast anpassar oss till förändringar i mark-naden.”
Dessutom är det viktigt att hålla sig till det man kan, menar Ulf Spendrup. Vilket också är ett skäl till att man inte kommer att göra några investeringar på exportmarknaderna.
ULF SPENDRUP FÖRKLARAR det med att man kan den svenska marknaden. Man har koll på retursystem, direktdistributionen, alkohollagstiftningen, kapitalbehov. Och kunskap om den lokala kulturen.
”Vi kan säkert lära oss någon eller några av dessa faktorer i exempelvis Tyskland. Men i Sverige förstår vi också interaktionen mellan de olika delarna. Vi har haft fem generationer på oss att lära oss det. I Tyskland kan vi inte ett dugg.”
”För vem drabbar det om vi tar fel beslut? Jo det drabbar oss själva. Familjen. Det vi byggt upp. Det är ingen inhyrd vd som får skulden och sparken. Samt ett rejält avgångsvederlag, innan han kan gå vidare.”
AV SAMMA SKÄL finns inga tankar på att satsa på vinproduktion. Distribution däremot. Spendrups svarar för cirka en tredjedel av vinsortimentet inom hotell- och restaurangbranschen.
När restriktionerna som importförbud och Vin & Sprits monopol försvann på vinmarknaden, 1995, var Spendrups först ute.
”Vi behövde inte göra några investeringar. Vi hade distributionen, chaufförerna, kundbasen och faktureringssystemet. Vi kunde köra igång direkt”, berättar Ulf Spendrup och fortsätter:
”Men vi kan inte jämföra vinmarknaden med vad vi kunde tidigare. Vi trodde det var bra att lägga vinet i ett eget bolag och anställa någon som skulle vara ansvarig för det. Men vi gjorde ett fel, när vi tog fel vd. Det gjorde att två nyckelpersoner slutade och tog leverantörerna med sig. Det visade sig att i vinbranschen är det inte företag som arbetar med företag. Där är det människor som arbetar med människor”.
Fjärde generatioen Spendrup - Jens och Ulf - har nu femte generationen vid sin sida i företaget. Sjätte generationen bryggare står på tillväxt. Foto: Spendrups
Fjärde generatioen Spendrup – Jens och Ulf – har nu femte generationen vid sin sida i företaget. Sjätte generationen bryggare står på tillväxt. Foto: Spendrups

DET ÄR OCKSÅ så stor skillnad på producentmarknaden. Det är större likhet mellan sprit och öl än mellan öl och vin. När de gäller sprit och öl, finns det en mängd varumärken, men relativt få företag. Det är greppbart. Men när det gäller vin finns det miljontals producenter.
Idag representerar Spendrups 45 leverantörer från 14 länder. Totalt handlar det om 450 produkter.
Vinet har blivit en mycket lönsam del i företagets portfölj.
”Men den största, relativa succén vi haft, är Loka”, säger Ulf Spendrup och tillägger:
”När vi lanserade Loka låg vattenpriset på bensinnivå. Vi gick in med ett lägre pris och vann distribution. Sen kunde vi höja lite. Dock inte till de nivåer där det tidigare legat. Men vi tjänade pengar och kunde börja jobba med varumärkesinvestering och produktutveckling”.
En mycket framgångsrik produktutveckling. Mer om det i artikeln ”Lekfulla Loka Leder”.
Carin Fredlund