Se helheten!

Alldeles för mycket jobb görs utan att egentligen göra någon nytta. Samtidigt klagar många över att stressen ökar och arbetsbördan växer. Mycket handlar dock om bristande effektivitet.
 
Niklas Modig är forskare på Handelshögskolan i Stockholm och medförfattare till boken ”Detta är Lean”, som beskriver hur man skapar effektiva processer. Han var också en av talarna på Bang for the Buck, där han gav några sådana exempel på effektivitetsökning, på grund av ändrat fokus.
”Grundproblemet är detsamma inom alla företag och organisationer. Vi organiserar oss som öar, där varje ö har en egen uppgift. Detta gör att vi ingen tar ansvar för helheten, vilket i sin tur skapar problem och utmaningar, framför allt för kunden”, konstaterade Niklas Modig
Men, denna ineffektivitet kan vändas, även i fall det kan tyckas helt hopplöst.
Niklas Modig lyfte fram ett verkligt exempel från Skånes Universitetssjukhus. Han illustrerade det med ett exempel om en skolpojke, vars lärare och föräldrar såg tecken på att han kunde ha ADHD. De vände sig till vården för att få hjälp. Efter en tid fick de en första tid för föräldrasamtal. Sen fick de vänta på en tid för att inleda en dialog med pojken. Ytterligare väntan innan det var tid för funktionsutredning. Lite mer väntan. Sen ytterligare en utredning. Denna gång av psykolog.
Så fortsatte det med möten, samtal, utredningar och slutligen diagnos. Mellan alla möten mer eller mindre långa perioder av väntan, för pojken och hans föräldrar.
Processen tog totalt fyra månader, eller 2 880 timmar. Den effektiva tid som lades ner direkt på möten med familjen eller konkreta utredningar var 17 timmar. Så den allra största delen av tiden under dessa månader handlade alltså om väntan.

Niklas Modig har beskrivit hela ADHD-exemplet i ett TedTalk.
 
Vilket innebär en effektivitet på 0,6 procent.
I just det här exemplet insåg man att man måste göra något åt problematiken. Anders Edberg, som var enhetschef på BUP, samlade sina medarbetare för att utveckla ett nytt sätt att arbeta.
Istället för att isolerade öar skulle jobba med sina delar, formade man ett ADHD-team.
”Teamet tog sedan ett föräldra- och barn-perspektiv och fokuserade på ett gemensamt mål utifrån detta, där alla skulle tänka helhet hela tiden”, beskrev Niklas Modig.
Istället för att fokusera på att effektivisera resurserna (det vill säga att maximera varje enskild medarbetares beläggning) koncentrerade man sig på att processen skulle flyta så smidigt som möjligt.
Alla medarbetare hade full insyn i och kunskap om hur varje enskilt barn gick vidare i processen. På en gemensam styrningstavla prickades varje steg av.
Vad blev då följden av detta?
Till att börja med kortades hela processen, från första kontakt mellan familj och vård till diagnos. Från fyra månader till tre veckor.
Genom att fokusera på flödeseffektivitet, istället för resurseffektivitet, blev antalet ärenden, överlämningar och omstarter, betydligt lägre för varje medarbetare. Det blev möjligt att ha överblick över det som var på gång. Processen gick snabbare igenom och antalet fel sjönk kraftigt.
Dessutom kunde man arbeta lugnt och fokuserat med högre kvalitet för varje enskilt ärende.
Produktiviteten för teamet ökade med över 100 procent, eftersom onödigt merarbete försvann helt och hållet.
Processerna klarades av fem gånger snabbare med hög och stabil kvalitet. Det gav i sin tur en mycket bra upplevelse av arbetet och exakt kommunikation. Något som ledde till betydligt mindre stress, högre personalnöjdhet och lägre sjukfrånvaro. Och inte minst viktigt; till en mycket mer positiv upplevelse för pojken och hans familj.
”Många företag och organisationer ser på effektivitet som beläggning, men det är viktigare att prioritera flödet. All forskning visar att flödeseffektivitet och fungerar bättre och skapar värde”, säger Niklas Modig.
Han nämner också klädkedjan Zara som ett exempel på effektivt flödesfokus.
Klassisk klädtillverkning fungerar vanligtvis i långa processer spridd på öar. Man börjar jobba med nästa års sommarkollektion redan tidigt på hösten.
Designers tar fram kollektioner, man gör prognoser över hur mycket som ska köpas in. Under vintern pågår inköp och tidigt på våren är man framme vid distribution ut till butik.  Försäljningssäsongen för en kollektion pågår ett par månader, innan det är dags för realisation och till slut kassering av det som inte blev sålt. Och så börjar processen om igen, med planeringen för nästa vår. Året omfattar fyra kollektioner – vår, sommar, höst och vinter.  Och de fyra tar var och en ett år i anspråk.
Men Zara arbetar på ett helt annat sätt. Till att börja med lägger de inte ut någon del av processen i lågkostnadsländer, utan hanterar design och produktion själva i Spanien. De arbetar i en integrerad kedja med design, inköp och produktion, distribution samt försäljning. Varje kollektion tar tolv dagar från idé på ritbordet till försäljning. Och hela tiden håller man kontakten med marknaden genom butikerna. Responsen på varje kollektion blir omedelbar och sortimentet kan justeras efter hand.
Medan traditionell klädhandel arbetar med 4 kollektioner per år, jobbar Zara med 104 stycken.

Den traditionella handelns mål är att producera så billigt som möjligt, medan Zara har fokus på flöde.
En av flera positiva effekter av Zaras snabba flöden är att det mesta av deras produktion kan säljas till fullt pris och behovet av realisation och kasserade plagg är betydligt lägre. Genom sitt korta flöde behöver de inte gissa vad kunden vill ha, utan den snabba feedbacken från marknaden gör att de hela tiden kan anpassa sitt sortiment till det sanna behovet.
Företag och organisationer som fokuserar på flödeseffektivitet, förstår helheten och de gemensamma målen. De har många fördelar framför dem som fokuserar på öar och resurseffektivitet.  Hela arbetsprocessen blir effektivare, mindre tid är bortkastad och möjligheterna till lönsamhet ökar. Dessutom minskar stressen minskar och arbetsglädjen ökar.
Carin Fredlund