Kreativt ledarskap: på Gullers är mentorskap centralt

Professionell inspiration från mentorer utvecklar både medarbetare och företag, menar Gullers Grupp.
Humankapitalet är den viktigaste tillgången för kommunikationsbyråer. Men det är inte alltid självklart, hur man på bästa sätt vårdar och utvecklar detta kapital. En del byråer har tagit fram genomtänkta program, andra jobbar mer på instinkt.
Gullers Grupp är dock en av de byråer, som noga tänkt igenom hur de ska arbeta för att stärka medarbetarna. Och därmed verksamheten.
För ett par år sedan utvecklade man ett mentorsprogram som nu är navet för utveckling. Innan dess var byrån väldigt traditionellt organiserad i avdelningar, med avdelningschefer.

”Det var lite byråkratiskt och blev inte så dynamiskt, när man måste gå genom hierarkier”, konstaterar Hans Gennerud, vd på Gullers Grupp.
”Förutom att det var svårt att dela in verksamheten i avdelningar, så var det oftast hämmande för den kreativa utvecklingen och motverkade tillväxt”, tillägger Ulf Dahlqvist som är byråchef på Gullers i Stockholm.
Man formulerade istället tre huvudområden, som man kallar Gullers DNA-trådar. De är leverans, innovation samt affärsutveckling och försäljning. Det finns processledare för varje område, men målsättningen är att jobba mer ad hoc. Hans Gennerud talar om ett ”ad-hocativt” styrande.
Fokus för verksamheten är kundprojekten och byrån hade tagit ett strategiskt beslut om tillväxt, vilket under senare år skett både organisk och genom förvärv. Frågan blev då, hur man skulle göra detta, utan att människor i organisationen blev osynliga och kände att de inte kunde utvecklas professionellt.
Inspirationen kom från amerikanska Jackson Spalding som, liksom Gullers, ingår i samarbetsnätverket PROI (Public Relations Organisations International). På ett seminarium hade de talat på temat ”From managers to mentors”. Det är förvisso stor skillnad på hur man jobbar i USA och i Sverige, men det blev impulsen till mentorsprogrammet som vidareutvecklas för svenska förhållanden.

Idag har alla medarbetare en mentor. Det började i Stockholm 2015 men från början av april i år, är det spritt till alla enheter.
”Mentorns roll är inte att utvärdera adeptens jobb och det handlar inte om att vara chef eller ägna sig åt någon form av arbetsgivarfrågor. Hon eller han skall enbart vara en professionell inspirationskälla”, förklarar Hans Gennerud, som berättar att Ulf Dahlqvist tillsammans med Johanna Ahlmark (som är byråns expert på verksamhets- och organisationsutveckling) ansvarar för matchningen av mentorer och adepter.
Majoriteten av mentorerna är partners i byrån och målsättningen är att de ska ha 3-4 adepter vardera. Men även styrelseledamöter och tänkbara partners är mentorer. Mentorn ska vara erfaren och ha högt professionellt förtroende. Däremot har inte mentorn alltid expertkunskaper på adeptens arbetsområde. Man ser det snarare som en fördel att det inte är så. Det handlar om att kunna ställa rätt frågor. Inte att ge rätt svar.

”Vi ber medarbetarna skriva några rader om hur de ser på sin utveckling under de närmaste åren. Utifrån det får vi underlag för en diskussion. Det handlar ju inte bara om medarbetarens personliga utveckling, utan också vad som kan utveckla företaget”, säger Ulf Dahlqvist.
Adepterna matchas med en mentor som kan stödja deras professionella utveckling, både utifrån adeptens eget önskemål och utifrån företagets bedömning. Någon som vill arbeta mer med kundrelationer, får lämpligen en mentor som är duktig på affärsutveckling. En person som är alltför inriktad på sitt eget, får en mentor som är så olik som möjligt. För en lite yngre person, kan mentorn samtidigt bli lite av handledare.
En uttalad ambition på byrån är att ha en så heterogen medarbetarskara som möjligt. Man vill ha en generös och inkluderande kultur och samla människor från så många olika bakgrunden och yrken som möjligt. Attityden är ”Så kul att du är här, då kan jag lära mig något som jag inte vet!” Då ska mentorskapet också vara ett verktyg för integration och förståelse.
”Vi tycker oss få kvitto på att kunderna uppskattar att vår analys görs från olika utgångspunkter”, säger Hans Gennerud.
Innan man tar in nya mentorer i programmet har man en ordentlig genomgång om vad uppgiften kräver. Dessutom får mentorn en 30-sidig guide till sin hjälp, för att tydliggöra förväntningar och skapa enhetlighet kring programmet. Även nya adepter får en genomgång av varför Gullers har programmet och vad det innebär. De får också en guide som tydliggör vad de kan förvänta sig av sin mentor och vad som förväntas av dem. Sedan ska mentor och adept ska ses fyra gånger per år, men många har avstämningar oftare än så.
Programmet har pågått i två år nu och utvärderingar visar, med mycket positiv respons.
”En framgångsfaktor är att alla vet vad man ska ha programmet till. Det är glasklart att mentor-rollen handlar om professionell utveckling. Vi har i och för sig alltid haft låg personalomsättning, men det här bidrar också till att folk blir kvar av rätt skäl. Och att de väljer att sluta av rätt skäl”, sammanfattar Hans Gennerud.
Carin Fredlund