Ledarskap handlar om att skapa trygghet

Ingenting börjar med resultat, allting börjar med människor. Det är en viktig insikt för ledare som vill nå framgång.
Ledarskap handlar om kommunikation. Om att ställa frågor och lyssna med intentionen att förstå, istället för att svara.
”Ledarskap är något man kan ta, inget som sitter i positionen. Det handlar om människor, medan chefskap handlar om kontroll”, säger Jesper Ek.

Han har erfarenhet från olika ledarroller, men föreläser idag om ledarskap och medarbetarengagemang. Bland annat talade han om ämnet på Tendensdagen i oktober.
GENOM ÅREN HAR han funderat mycket på dessa frågor och framför allt två saker har påverkat hans insikter kring ledarskap.
Den första kommer från popbandet han spelade i på 90-talet, Fanscene. Där lärde han sig att våga ta ledarskap för att driva på och fixa spelningar med mera. Men ännu viktigare var förståelsen av att man också som ledare måste vara bra på att följa. Att vissa instrument spelas bättre av någon annan och helheten blir bäst, när man ger utrymme för andra solister.
Den andra insikten kommer från flera hundra intervjuer med andra chefer och ledare.
”Jag började arbeta som en traditionell chef, som trodde att jag skulle kunna allt bättre än medarbetarna. Men jag insåg att jag istället skulle satsa energin på frågor som ’vart är vi på väg’, ’varför är det viktigt’ och ’för vem är vi till’. Jag var väl i och för sig en rätt bra chef, men jag lyckades aldrig få till den stämning som vi hade i bandet”, tycker han.
UNDER PERIODEN 1998 till 2012 intervjuade han ungefär 300 chefer från företag av alla storlekar, för att förstå vad som var viktigast.
”90 procent svarade att resultatet var det viktigaste. Bara fem procent svarade individerna och kulturen.”
Men svaren skavde och Jesper Ek valde en annan väg.
”Man måste våga vända ryggen åt resultatet och istället fokusera på visioner och högre värden. Medarbetare måste känna att de går till jobbet för att de vill göra det”, säger han och tillägger att många organisationer är kontrollstyrda och sätter upp en massa hinder i onödan.
”Chefskapet handlar om kontroll av kvalitet, pengar och tid. Men människor är inga resurser. Man ska inte tala om HR, som i human resources, utan om HP, som i human potential”, menar han och berättar att detta var frågeställningar som han funderade myck-et på under flera år.
FÖR SEX ÅR sedan blev Jesper Ek ombedd att ta över jobbet som nordisk chef på Roche Diabetes Care. Företaget hade haft tre chefer på fyra år och han var, så att säga, sista chansen. Många hade gett upp hoppet och var mest av allt rädda för att bli av med jobbet. Rädslan hade också skapat känslor av ”vi” och ”dom”. Det var alltid ”dom” som orsakat motgångarna och ”vi” som fick ta smällarna.
Just verksamheten för diabeteshjälpmedel hade fått det mycket tufft, sedan landstingen började upphandla diabeteshjälpmedel 2006.
”Jag förstod att alla visste hur dåligt det gick och alla var rädda för att bli av med jobbet. Så vi måste börja med att skapa trygghet”, berättar Jesper Ek.
För att kunna ha tid och verkligen lära känna teamet förhandlade han till sig en period på sex månader, då hans tyske chef inte skulle fråga honom om resultat över huvud taget. Jesper Ek ville koncentrera sig på att förstå dem som arbetade i företaget och vad som gått fel i teamet, som gjort att man var i den situation som man var i.
DÄREMOT ÄR DET viktigt, understryker han, att man som ledare också säger som det är.
”Så jag talade om att min intention var att ingen skulle få sparken. Men också jag inte visste om vi skulle klara det.”
Roche Diabetes Care hade funnits i Sverige i 45 år, men på något sätt tappat bort sitt varför och Jesper Ek insåg det var där man måste börja. Så han såg som en huvuduppgift att hitta tillbaka till detta varför tillsammans med hela teamet.
Kommunikationen hade kommit att fokusera på VAD man gjorde och den vände sig inte till patienterna utan istället till läkare och sjukvårdspersonal som var de som dem man träffade, för att kunna informera om företagets produkter.
”Vi visste mycket väl vad dessa intressenter tyckte och tänkte om våra produkter, men vi saknade en genuin kunskap om hur de som lever med diabetes i Sverige verkligen har det idag”, förklarar han.

FÖR ATT HITTA tillbaka till visioner började man därför med att fråga kunderna, det vill säga de personer som lever med diabetes, om hur det är att ha diabetes och på vilka sätt som detta innebär en utmaning för dem.
Man genomförde 150 djupintervjuer med olika personer runt om i Sverige och när detta stora
Man genomförde 150 djupintervjuer med olika personer runt om i Sverige och när detta stora lyssningsarbete var klart frågade Jesper Ek teamet om de kunde se något mönster i alla svaren. Och det kunde de verkligen.
Alla som intervjuats sa ungefär så här: ”Innan jag fick diabetes var livet enkelt. Efter jag fick diabetes är mitt liv väldigt krångligt och begränsat”.
Nu när man visste för vem man finns till och fått höra hur det upplevde att det är att leva med diabetes i Sverige idag, blev det relativt enkelt att svara på frågan VARFÖR.
”Som ett företag som tillhandahåller apparater som mäter blodsocker och pumpar som administrerar insulin, ska vi se till att göra detta nödvändig på ett så enkelt sätt som möjligt. Vår vision blev alla med diabetes skulle kunna leva så obegränsat som möjligt”, säger Jesper Ek.
VISIONEN SKAPADE BÅDE fokus och energi i gruppen och hjälpte till att styra den i en gemensam riktning, så att den blir riktigt stark. Jesper Ek beskriver kraften av detta genom att göra en målande jämförelse.
Tänk dig att du står i din trädgård och vattnar blommorna med hjälp av en trädgårdsslang. Du ser plötsligt en liten sten som ligger på gräset och beslutar dig för att flytta på den med hjälp av slangen. Genom att skruva på munstycket kan vattenstrålen varieras från en bred dusch till en smal, hård stråle. När du smalnar av utflödet i slangen skapar du en kraftfull stråle som kan förflytta småsten och grus. Vips är stenen tillbaka i rabatten. På samma sätt kan man få liknande kraft i organisationen genom att fokusera på några få strategier i sin verksamhet. Med fokus kan kraften att skapa verklig förändring.
”Man får inte ha för många mål, utan måste fokusera. Som ledare måste jag hålla riktningen och skapa energi i gruppen, så den blir riktigt stark”, understryker han.
TEAMET SKAPADE TILLSAMMANS en bild för hur de ville att det skulle vara i deras värld.
Den bilden såg ut så här: Tänk dig att du är ute och går och plötsligt upptäcker att du befinner dig på ett högt staket. Vad händer med din fart tror du? Jo den går ner, för nu behöver du koncentrera dig för att inte trilla ner från staketet för då kan du slå dig eller rent av kanske riskera att dö, om det vill sig riktigt illa. Så är det att leva med diabetes. Du kan inte äta vad du vill utan att också tänka på hur detta kommer att påverka ditt blodsocker och om du inte ser till och ta hand om dig över tid så kan detta leda till att du kommer att få en massa komplikationer.
Men tänk nu att en person kommer erbjuder en hjälpande hand när du går där på staketet. Det är fortfarande du som går där på den begränsande yta som staketräcket är, men nu kan du gå lite snabbare för du vet att du kan ta emot dig på den utsträckta handen.
”Vad vi skulle göra som team var att se till att försöka vara en hjälpande hand för alla våra kunder”, förklarar Jesper Ek.
GENOM ATT TALA om hur man skulle bidra till att vara en hjälpande hand, så att diabetiker skulle kunna leva så obegränsat som möjligt, fokuserades teamets strategier till att bara vara just sådant och gav alla i teamet chans att hitta sina egna sätt att göra detta möjligt på.
”På så sätt kopplade vi ihop hjärnan med hjärtat.”
Jesper Ek formulerar den process han jobbade med i Roche i fyra steg; Jag vet, Jag förstår, Jag tror jag kan och slutligen Jag gör.
Ett fint exempel på hur det fungerade i verkligheten, var när en av företagets säljare besökte ett sjukhus, för att sälja Roches insulinpumpsystem med fjärrkontroll, Accu-Chek Insight. Ett smart system, där man placerar själva pumpen under kläderna och sedan med hjälp av fjärrkontrollen kan kontrollera blodsockernivån och tillsätta insulin om det behövs.
Detta sjukhus hade inte tidigare köpt någon pump av Roche. Men nu fick de besök av en säljare, som själv var diabetiker och dessutom förstod precis vad hon höll på med.
Så hon ställde sin handväska bredvid sig på bordet och började tala om produkten. Efter en stund avbröt hon sin dragning och sa:
”Jag var ganska nervös när jag kom in till er. Och eftersom jag är diabetiker, så påverkar nervositeten mina insulinnivåer. Men ni kanske inte märkte att jag just tog insulin? Det beror på att jag har pumpen. Om jag inte hade haft det, skulle jag behöva göra så här:” förklarade hon och drog upp klänningen så att man såg behån där hon hade sin pump placerad.
”Och det här är jag ganska säker på att ni hade kommit ihåg”, konstaterade hon.
BUDSKAPET KUNDE INTE vara tydligare; som diabetiker kan man inte vara klädd hur man vill, ifall man snabbt behöver ta insulin. En av många praktiska detaljer, som gör livet besvärligare.
Diabetespersonalen på mötet skulle samma dag träffa två unga patienter. Så det blev en order på två pumpar direkt.
Utvecklingen på Roche Diabetes Care vände, men det var inte självklart att det skulle bli så. Och oron var kvar länge. Efter fyra månaders arbete efter de nya principerna kom en av produktcheferna till Jesper Ek och sa att han tyckte det var jättekul att han var där och att energin var stark.
”Men vi ser ju att det går dåligt. Så – är du på riktigt eller är du en optimistkonsult från HR, frågade produktchefen”, berättar Jesper Ek.
Men han var på riktigt. Och resultaten vände. Man kunde börja jobba med kulturen.
”Man måste ta bort alla de hinder som man sätter upp, som exempelvis att utse Månadens Säljare eller olika former av bonusar. Det är ekonomiska mål som särbehandlar personer. I en organisation har alla olika roller och alla behövs. En bra ledare förstår att få människor att känna att de bidrar. Den ledaren ger cred utifrån helheten, inte det individuella!”

Jesper Ek är idag en flitigt anlitad föreläsare om ledarskap.
Följ en av hans föreläsningar här.
DET ÄR INTE heller någon bra idé att mäta kundfrekvens, menar Jesper Ek.
Att sätta upp regler om att alla säljare ska träffa fyra kunder varje dag exempelvis. Det är kontrollerande mått, som bara finns till just för kontrollens skull.
Men viss redovisning behövs naturligtvis, för att exempelvis veta vilka man träffat, ifall någon är sjuk och då behövs dokumentation av andra skäl. Nyckeln ligger att förklara varför och när alla förstår så kommer förändringarna.
JESPER EK LÄMNADE Roche för ett år sedan. Bland annat för att man ville att han skulle flytta till Nordamerika och det passade inte familjen. Sen kände han också att han var klar med sitt uppdrag, skutan hade nått fritt vatten.
Dessutom har han insett att det finns ett stort intresse för mänskligt ledarskap och han vill hjälpa fler team. Under det senaste året har han haft 75-80 föreläsningar, där han känner att han gjort nytta och skapat ett intresse kring ett ledarskap som sätter medarbetarna i fokus först.
Och behoven är fortsatt stora där ute.
Carin Fredlund